第一次被邀请加入ofo,我是拒绝的,因为感觉这个项目不成熟,也完全不了解这个团队。后来他们又找我聊了很久,感觉大家能合得来,我就义无反顾加入了。当时我也没觉得这个项目要怎么样,想着只要能在学校里做好,就可以了。可能也有远大理想,比如有一天能在全球的高校里做,但还是局限于学校。

  机会出现在2016年5月,事情发生改变。校园业务爆发,开始有投资机构决定投资ofo。因为拿到大基金抛来的橄榄枝,团队扩张,校园数据非常好。紧接着4个月之后,又拿了新一轮融资,数据越来越好,我们开始走出北京,在全国招人。

  ofo中间也经历过一次关闭和重启。2016年3月,学校订单奇低。我们当时的模式是攻下学校,然后投车。刚开始每个学校的订单都是暴涨,在北京连开了十多所学校。突然之间订单暴跌,车辆流失很严重。这个问题当时无解。

  一个周末,戴威给我打电话,叫来所有运营人员开会。他站在白板前面,跟我们讲团队现在没事。大家相互辩论,然后得出一个结论,所有自行车停止运营全部收回,把“病”治好了再干。当时这叫ofo的“重启计划”。

  当时,戴威还有个“死亡推论”,让每个人都发言,什么能让ofo死掉。最后,他得出结论,惟一能让ofo死掉的,就是用户离开我们。当时,大家都同意,因为只要用户没有离开,就证明还会有人骑车。后来,我们在北京测试,只在北大校园范围内运营,结果订单量很快上涨。

  期间,戴威也变得更成熟。他从一个学生、一个兄弟,变为一个家长、一个老板。他的压力也很大,拿了投资方那么多钱,盈利压力始终压着他。另外,他也有个人理想,他希望把ofo做成一个能影响世界的公司。

  2017年初,ofo的“百城计划”就开始了,而供应链、运营、车辆损耗、团队管理和公司文化等问题尚未解决。那个时候大家已经看到积压了太多问题,但在资本的刺激下,那时候必须扩张。从我的角度看,戴威要考虑其他问题。但站在一线看,很多东西完全行不通。

  即使拿了很多融资,很多问题依然无法解决。一方面团队架构已不像从前。2016年底公司招了一些职业经理人,从CEO办公室到职业经理人,再传达到一线运营,中间有很多环节,公司没有完整的流程和业务体系来支撑,以解决这些问题。

  ofo在校园的时候,我们靠兄弟义气运转。但是走出学校,随着公司扩大,不仅要有这口气,还需要工作制度和业务流程相互支撑。管理层的执念,流程缺失,之前能用兄弟感情解决的小问题,到后来解决不了,问题越积越多。

  另一方面,在商业角度,我们追求快,投资人也需要数据。我们疯狂投车,就像打止痛药,打进去立刻见效,但无法长久。北京投了那么多车,时间久了还会有大量丢失和损毁,自行车生命周期一到,问题再次爆发。我们需要有效地投入更多的人力、精力和财力,但那个量级,ofo自身已经很难跟上。

  当时,我跟很多城市经理聊,业务部门直接主导公司所有决策,这是管理架构最大的问题。他们能直接左右财务和供应链,比如开多少城市,做多少预算,生产多少辆车,这完全不合理。他要求这批自行车在一个礼拜内造出来,但是供应链反馈,按照正常规避风险的流程,这不可能完成;财务部门认为这样花钱不对,但他们觉得需要拿钱砸数据。

  团队不是没试过建立架构,但中间穿插了太多不可控因素。可能戴威的想法是这样解决,但其他人想的是另外一套,他甚至可以说服戴威。风险在于,如果某个部门的老大说服了戴威,又没有其他人参与,那么这个问题可能最终并不能解决。

  拿到融资后,公司花钱如流水。如果这是门生意,一分钱就要掰成八份花,何况钱来自别人的投资,还要想办法挣回来。然而,很多人的态度一直都是“我们不差钱”。还记得一次开会,一位高管对着全国城市经理半开玩笑地说:ofo现在不差钱,钱都花不出去,要你有什么用?



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